Secreto Nº 1: Anticipar.

Hay que tener una clara visión de la situación y articularla. La visión del que valora la anticipación consiste en mirar hacia adelante y ver lo que otros todavía no ven. Continuamente hay que dedicar tiempo a pensar en el futuro igual que a prever las consecuencias de todas nuestras decisiones. Ese tiempo será uno de los mejores empleados. Es necesario hacer estimaciones de las necesidades a largo plazo. Con una visión clara se pueden dar directrices relevantes y prácticas a futuro y el equipo trabajará motivado al comprobar que son acertadas y si no, por lo menos se han marcado y fueron precisas. Incluso una visión clara de lo que puede presentarse ayudará a todo el personal a afrontar la situación en tiempos difíciles.

Sobre la necesidad de anticipar, recuerdo cuando arrancaba la primera refinería de petróleo española de la posguerra, año 1965 en Puerto llano  lugar de emplazamiento elegido para suministro de combustibles a Madrid y su área de influencia, porque ya tenían en operación una planta compuesta de 5 baterías de destilación de pizarra bituminosa con una hidrogenación posterior de alta presión capaz de tratar unas 15.000 Tm/año de ese “crudo bituminoso”. Pues bien, el convenio colectivo suscrito con los trabajadores en aquella época incluía una paga lineal de incentivo a la producción para todos los empleados de 1 pta. Por tonelada tratada si se superaba dicha cifra, lo que venía a suponer una sabrosa paga anual de 15.000 pts. El problema se presentó en 1966 pues se habían tratado 1.500.000 toneladas y de acuerdo al convenio todavía “vigente” había que dar una paga extraordinaria a cada empleado de un millón y medio de pesetas, a causa de la falta de previsión del comité de dirección y particularmente del director de recursos humanos. Imagínense el problema que se presentó en la empresa, que en aquel momento contaba con cerca de 5.000 empleados, cuando posiblemente el sueldo anual del director no alcanzaba el millón de pesetas.

Secreto Nº 2: Buscar alternativas.

Las alternativas son el potencial de la toma de decisiones para resolver un problema, aclarar un conflicto interno o conseguir un objetivo determinado. Frecuentemente los fallos se presentan a causa de un enfoque unidireccional de los problemas.

Hay situaciones en las que incluso el problema se agrava a causa de nuestro empeño en darle un enfoque único sin considerar alternativas.

En situaciones problemáticas el “enfoque” con el que se analicen siempre será muy importante, pero el responsable tiene que esforzarse en encontrar otros puntos de vista diferentes con los que encarar la situación. Buscar y desarrollar alternativas razonables nos permitirá identificar varios caminos de aproximación a la solución que nos llevarán a adoptar la mejor decisión posible. Practicar la búsqueda de alternativas como disciplina nos convertirá en buenos mandos o directivos de nuestra empresa.

En la mayoría de las situaciones, no necesariamente adversas, que tenga que afrontar un jefe o un ejecutivo es seguro que habrá varias soluciones o acciones posibles. El líder efectivo buscará alternativasque permitan aproximarse a la situación de manera mucho más objetiva que aquel que sólo considere una acción única, como “camino obligado” por la costumbre, el sentido común o cualquier otro “concepto refugio” similar. Trasladar esta cualidad a todos los miembros del equipo o de la organización para que nos presenten diferentes alternativas cuando estamos discutiendo o buscando soluciones a los problemas que frecuentemente se presentan, nos llevará a formar un equipo o grupo de personal mucho más competente. La ventaja adicional es que con esta práctica conseguiremos una plantilla bien formada.

Esta cualidad fue determinante durante la ejecución del diseño conceptual de una planta petroquímica española que abordaba la producción de nuevos productos, commodities, sin experiencia previa en el proceso. Ese tipo de plantas opera principalmente con productos sólidos y deben ser muy versátiles para atender diferentes especificaciones “ad hoc” de los clientes. Como ingrediente adicional estaba un tope máximo de inversión sobre el cual la planta no era viable y por tanto se cancelaría el proyecto. Afortunadamente el director del proyecto, muy en su puesto para la ocasión, en cada paso del diseño buscaba varias alternativas y analizaba los caminos posibles, con dos o tres derivadas, como se dice vulgarmente. La planta fue construida con éxito y abrió un nuevo campo de actividad a la empresa.

Secreto Nº 3: Decidir.

Cuidado, esto no es una perogrullada. En la milicia está muy claro: “cuando tienes que mandar, manda”. En el mundo real del trabajo profesional, el personal de cualquier empresa prefiere que el jefe tome las decisiones que la situación exige y no las que “contemporicen” con las circunstancias. Es decir, si eres el líder, lidera.

Cuando el personal tiene que esperar hasta que el responsable deje de posponer la toma de una decisión por su incertidumbre, éste es un mal gestor. A menudo este comportamiento retrasa el avance de una empresa o peor aún la sumerge en un estado de confusión. El personal no respeta a un jefe indeciso y la organización paga un precio muy alto. Es necesario aprender y emplear un proceso sistemático de toma de decisiones. Un camino puede ser el de comenzar por definir el problema o la situación, informarse exhaustivamente de los hechos, analizar las opciones posibles, tomar datos y pedir opiniones cuando sea oportuno, considerar las consecuencias y tomar la decisión.

Secreto Nº 4: Delegar.

Delegar es realizar un trabajo efectivo basándonos en la competencia de nuestra gente. Muchos directivos están sobresaturados de trabajo y no se dan cuenta de la importancia de delegar con efectividad. Un líder sabe qué y cuándo se puede delegar, asigna tareas y permite que su encargado las realice por sí mismo. Los directivos ineficientes son aquellos que se cargan todos los trabajos sobre sus espaldas y están tan ocupados que abandonan sus labores reales de dirección del grupo.

Por supuesto, cuando deleguemos es de vital importancia que estemos seguros de que nuestro responsable se ha enterado perfectamente del encargo que recibe –a veces damos instrucciones sin asegurarnos– y comprobando que han sido entendidas en su totalidad. Igualmente hay que superar esa sensación intuitiva de que si delegamos y el trabajo no se realiza adecuadamente vamos a tener que cargar personalmente con el error de otros (los subordinados), lo cual, pensando en profundidad, es ridículo puesto que siempre la responsabilidad de un grupo descansa en el que está al frente.

Secreto Nº 5: Respetar.

Un verdadero líder respeta al personal que le reporta y con el que tiene que interactuar. Aquí nos referimos a sus mandos, a todos los empleados, a los que están a su nivel o por encima en el organigrama, a los clientes, a los contratistas, a los subcontratistas, en fin a todo el mundo sin excepción. Concretamente, la actitud que toman los empleados hacia sus superiores está en proporción directa a la actitud y calificación que reciben de sus jefes y no olvidemos que la productividad depende en gran medida de los empleados, cuando a su vez dicha productividad redunda en el prestigio del líder. El quid consiste en tratar a todos con dignidad y siempre pensando que son personas. Aquí podemos parafrasear la regla de oro que postula: “trata a los demás como te gusta que te traten los demás”.

En este caso se pueden citar multitud de ejemplos negativos. Desgraciadamente hay una idea errónea generalizada de que a los contratistas hay que tratarlos como si fueran una clase a la que no hace falta respetar, a los que hacemos un favor adjudicándoles un contrato, sin tener presente que son tan necesarios e importantes como cualquier otro eslabón de la cadena industrial.

Secreto Nº 6: Ofrecer expectativas.

Todo empleado necesita y tiene derecho a conocer las expectativas que de él espera su superior. El jefe tiene la responsabilidad de definir y comunicar dichas expectativas a todos los suyos. No cumplir con este precepto lleva a la frustración y bajo rendimiento de los empleados. Para reducir tensiones y malentendidos hay que poner en práctica este secreto.

Para que una persona realice su trabajo adecuadamente basta con que cumpla cuatro o cinco características. No se trata de realizar una descripción exhaustiva de su perfil o de sus competencias de capacidad, sino de los requisitos adecuados para realizar su trabajo de forma satisfactoria. Un método puede ser el de tomar una hoja de papel y escribir en la columna de la izquierda el nombre de cada empleado y a su derecha las cuatro o cinco expectativas que de él se espera, tras lo cual viene la parte más difícil que es la de comunicar a cada uno de ellos las mismas y periódicamente revisar conjuntamente los resultados. Este punto es absolutamente básico para ser un dirigente con éxito en cualquier nivel de una organización.

Tal es así, que la mayoría de las empresas multinacionales lo tienen establecido como método de evaluación de personal por los buenos resultados que obtienen.

Secreto Nº 7: Preguntar con criterio.

Con frecuencia saber cuál es la pregunta correcta ya es un éxito para la persona que la formula. El simple hecho de preguntar reiteradas veces “por qué” es la forma de averiguar la causa raíz de muchos problemas. Normalmente al tercero o cuarto de los “porqués” encadenados habremos descubierto el origen del problema.

Otras preguntas interesantes pueden ser:

a) ¿Cómo se compara la situación actual con lo programado para ese año?
b) ¿Cuántas emergencias se han presentado en relación a las estadísticas?
c) ¿Están actualizados todos los registros del sistema de calidad?
d) ¿Se han presentado no-conformidades y se han tomado acciones correctivas?
e) ¿Se están alcanzando las expectativas?

Un buen directivo tiene que encontrar tiempo para confeccionar su propia lista de preguntas cubriendo todos los campos de su actividad de forma que le permitan hacer periódicamente un diagnóstico de la “salud” de su organización. Las 5 preguntas anteriores pueden ser un principio de lista, pero mejor será que cada uno confeccione su propia lista de 5 a 10 preguntas (más no son necesarias) y se centre en ellas. Obviamente, será necesario modificar las preguntas cuando se produzcan cambios en la organización, proceso productivo o cualquier circunstancia que lo aconseje. Este es un ejercicio que nos lleva a la mejora continua porque nos ayudará a entender la situación a que nos estamos enfrentando en cada momento.

Secreto Nº 8: Atender a los detalles.

Los detalles a los que nos referimos son aquellos pequeños, pero que son los que marcan la diferencia entre el fracaso y el éxito.

Un directivo eficaz es aquel que cuida de esas pequeñas cosas que preocupan a los empleados o a los clientes. En contra de lo que pudiera pensarse en base a la recomendación número 4 sobre delegar, será una mala interpretación de delegar si un responsable no se involucra en los detalles, sobre todo cuando se trata de grandes proyectos, puesto que esos pequeños detalles son los que impiden su complexión con éxito. Aclaramos que es un mito esa frase tan extendida de que el responsable no se debe involucrar en los detalles. El reto consiste en lograr un equilibrio evitando involucrarse en profundidad y no desplazar a los encargados de resolverlos o peor aún, dejar de atender aspectos generales de la organización que entran de lleno en su cometido.

Aquí me viene a la memoria el ejemplo del director de una refinería, que en pleno desarrollo de un gran proyecto de ampliación y reconversión de la misma, con frecuencia a primera hora de la mañana se daba una vuelta por los frentes de obra y anotaba multitud de pequeños detalles que entorpecían la buena marcha de los trabajos, consiguiendo una información completa antes de que los propios responsables directos tuvieran noticia. Con tal motivo, en las reuniones de coordinación o de información del progreso de las obras, sorprendía por el perfecto conocimiento que tenía de las dificultades en curso, con lo que el índice de respeto que le profesaban alcanzaba cotas máximas.

Lo mismo sería aplicable a un examen de la situación de los almacenes, o de los archivos, o de los detalles del sistema de calidad, o de las medidas de protección. En fin, multitud de facetas que con una pequeña inspección o análisis nos darán motivos suficientes para obtener mejoras. Los grandes retos y objetivos seguro que se resuelven, es más duro atender a esas pequeñas dificultades a veces medio encubiertas. Recordemos, cuando tenemos una piedrita en el zapato, no caminamos bien.

Secreto Nº 9: Hacer excepciones.

Una excepción se presenta cuando una política, una norma, un procedimiento o una regla, ha de ser violada conscientemente en interés de los empleados, de los clientes o a favor de la propia organización. Obviamente es sumamente importante seguir las normas y procedimientos como filosofía permanente, pero hay ocasiones en el mundo real en las que dichas normas encorsetan la capacidad de actuación de un buen responsable y le impiden actuar en defensa de los intereses citados.

El buen juicio de un líder advierte cuando se presenta una de esas raras situaciones en las que hay que hacer una excepción y saltarse las reglas. Claro, que cada vez que tengamos que hacer una excepción hay que tener una justificación legítima y fácilmente reconocible. Por supuesto el problema es para el responsable que ha de conocer perfectamente la situación, los pros y los contras, y finalmente asumir un riesgo calculado.

Cuando tengamos que realizar una excepción, la situación debe estar documentada cuidadosamente y comunicada con todo detalle a todas las partes involucradas, incidiendo en su carácter excepcional. Habiendo leído hasta aquí, obvio es decir que lo que estamos diciendo no aplica cuando se pueda comprometer la seguridad de las personas o de las instalaciones. Nos referimos, por ejemplo, a políticas o estrategias que no encajan en una situación particular, o quizás a situaciones que pueden dejar en evidencia nuestras reglas a causa de que éstas no han sido actualizadas.

Excepciones que no sean legítimas o que no hayan sido comunicadas ampliamente a los afectados nos llevarán a malentendidos, sentando peligrosos antecedentes y seguramente estableciendo favoritismos. Por ello, insistimos en que dichas actuaciones sean abiertamente documentadas y comunicadas. De paso, analicemos los procedimientos o normas que interfieren con la toma de lo que estamos definiendo como una actuación correcta, porque puede ocurrir que haya llegado el momento de revisar y actualizar dichas normas o procedimientos.

Secreto Nº 10: Efectuar seguimientos.

El seguimiento de los trabajos encargados es la mejor forma que tenemos de hacer saber a nuestra gente que nos preocupamos de su trabajo y de comprobar que se realiza correctamente. Un seguimiento efectivo no consiste en ir observando lo que hace nuestro personal “por encima de su espalda” sino ir preguntando cómo lo llevan y ver su progreso y resultados. Este comportamiento lleva a los empleados el mensaje de que su trabajo es importante y nosotros nos preocupamos por su avance.

Aquí recuerdo al director de una empresa de ingeniería que frecuentemente bajaba a la sala de delineación y en cada tablero tenía una frase sobre la parte de mayor dificultad que se estuviese realizando por el proyectista y la forma de resolverla. Con dicha política evitaba retrasos y falta de coordinación entre especialidades, de forma que los proyectos fluían con un mínimo de incidencias.

Reflexionemos: si el jefe no presta atención suficiente a un tema cuidando su seguimiento, ¿por qué lo ha de seguir o atender cualquier otro subordinado?